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<\/figure>\n\nDas Problem mit RevOps als Abteilung <\/h2>\n\n
Wenn Unternehmen eine RevOps-Abteilung einrichten und sagen: “Dieses Team k\u00fcmmert sich um den Umsatz”, dann haben sie oft isolierte KPIs. Das Marketing k\u00fcmmert sich um die Leads, der Vertrieb um die Pipeline, das Finanzwesen um die Rechnungsstellung und der Kundenerfolg um die Erneuerungen. Jeder von ihnen liefert verbesserte Kennzahlen, doch insgesamt ist das System immer noch undicht. <\/p>\n\n
Ein Beispiel: Das Marketing erzeugt Nachfrage, die das Vertriebsteam in Vertr\u00e4ge umwandelt, aber die Abrechnungssysteme k\u00f6nnen nutzungsbasierte Modelle nicht richtig interpretieren. Infolgedessen wird ein Teil des Verbrauchs nicht in Rechnung gestellt. Ein anderes Beispiel: Ein Produktteam f\u00fchrt ein neues Stufenmodell ein, aber die Vertragsverwaltung unterst\u00fctzt keine automatischen \u00c4nderungen, so dass Rabatte manuell angewendet und entfernt werden, oft mit Versp\u00e4tung. Auch hier entgehen Ihnen Einnahmen. <\/p>\n\n
Insgesamt bleibt Umsatzlecks ein hei\u00dfes Thema, angetrieben durch die Komplexit\u00e4t der Abrechnung in Abonnementmodellen und L\u00fccken bei der digitalen Transformation. Untersuchungen zeigen, dass 42 % der Unternehmen aufgrund von Ineffizienzen bei der Rechnungsstellung, Angebotserstellung und Datenverwaltung Umsatzlecks erleiden (MGI Research<\/a>). Im Abonnementgesch\u00e4ft sind die j\u00e4hrlichen Auswirkungen sogar noch gravierender: Unternehmen verlieren durchschnittlich 9 % ihres Umsatzes (Chargebee<\/a>). <\/p>\n\n Dieses Leck zeigt, was passiert, wenn die Einnahmen auf einem Flickenteppich von unzusammenh\u00e4ngenden Entscheidungen beruhen. <\/p>\n\n Wie ich unseren Kunden immer wieder sage: Wenn RevOps als Abteilung und nicht als Konstruktionsprinzip behandelt wird, f\u00fchrt dies zu Zahlen, die auf dem Papier gut aussehen, aber in der Praxis nicht aufgehen. Eine isolierte Zust\u00e4ndigkeit f\u00fcr den Umsatz f\u00fchrt immer zum gleichen Ergebnis – Ineffizienz, Leckagen und eine Strategie, die sich vom eigentlichen Produkt entfernt. <\/p>\n\n Ich wette, viele von Ihnen wissen ein ausgereiftes Auto zu sch\u00e4tzen – die Art, bei der jedes Zahnrad, jeder Kolben und jeder Sensor perfekt aufeinander abgestimmt ist. Mit den Einnahmen verh\u00e4lt es sich genauso. Er hat seine eigenen Zahnr\u00e4der: Produktkonfiguration, Preislogik, Vertragslebenszyklus, Nutzungsverfolgung, Rechnungsstellung, Inkasso, Verl\u00e4ngerungen, Analysen. Wenn ein Zahnrad aus dem Takt ger\u00e4t, wird die Maschine langsamer oder leckt. Wenn Sie ein Zahnrad reparieren (z.B. ein Upgrade des Abrechnungssystems), ohne die Nutzungsverfolgung, die Vertragsregeln und die Produktpreisgestaltung neu auszurichten, haben Sie immer noch ein Leck. <\/p>\n\n Deshalb ist die Rolle des Chief <\/strong>Revenue Architect ist im Entstehen. Im Gegensatz zu einem CRO, der sich auf die Vertriebsleistung konzentriert, oder einem RevOps-Leiter, der sich auf Prozesse konzentriert, entwirft der Chief Revenue Architect das System als Ganzes. <\/p>\n\n Ich definiere es folgenderma\u00dfen: Der Chief Revenue Architect stellt sicher, dass Prozesse, Technologie, Daten und menschliche Entscheidungen alle Teil eines koh\u00e4renten Designs sind. <\/p>\n<\/blockquote>\n\n In der Praxis bedeutet dies: Identifizierung des durchg\u00e4ngigen Werteflusses (von der Produktabsicht bis zum endg\u00fcltigen Geldeingang), Definition des Zusammenspiels der Systeme (CRM, ERP, Abrechnungsmodul, Produktdaten, Nutzungsplattform), Festlegung der Governance (wer ist f\u00fcr Preisregeln, Vertrags\u00e4nderungen, Nutzungserfassung zust\u00e4ndig) und Einbettung von Analysen und Entscheidungsfindung in die Kreisl\u00e4ufe, damit der Umsatz proaktiv gestaltet wird. <\/p>\n\n Bei einem unserer Kunden stellte ein Softwareunternehmen auf ein nutzungsbasiertes Modell um: Die Kunden zahlen f\u00fcr den tats\u00e4chlichen Verbrauch und nicht f\u00fcr eine Flatrate. Das Produktmarketing legte gro\u00dfen Wert auf die Wertanpassung, die Finanzabteilung freute sich \u00fcber das Upsell-Potenzial. Aber die Techniker gaben die Nutzungsprotokolle immer wieder in ein Analysetool ein, das nie mit der Abrechnungsmaschine integriert wurde. Die Vertr\u00e4ge bezogen sich immer noch auf generische Tiers. Das Abrechnungstool erwartete immer noch Eingaben zur Anzahl der Sitzpl\u00e4tze. All dies f\u00fchrte zu Unterfakturierung, Streitigkeiten und Cashflow-Verz\u00f6gerungen, obwohl das Modell moderner war. <\/p>\n\n Als wir eintraten, haben wir den gesamten Prozess abgebildet: Nutzungsnachverfolgung \u2192 Aufnahme \u2192 Anwendung von Vertragsregeln \u2192 Rechnungserstellung \u2192 Umsatzrealisierung \u2192 Ausl\u00f6sung von Verl\u00e4ngerungen. Unsere Experten entwickelten eine Architektur, bei der die Abrechnungsmaschine und das ERP-System auf Nutzungsereignisse reagieren und automatisch Preisregeln anwenden, die in einer Vertragsverwaltungsschicht kodiert sind. Wir sahen, wie Fehler wegfielen, Streitigkeiten mit Kunden selten wurden und sich der Cashflow in einen vorhersehbaren Strom verwandelte. <\/p>\n\n Wenn Sie die Einnahmen als ein lebendiges \u00d6kosystem betrachten, h\u00f6ren Sie auf, Feuer zu l\u00f6schen und beginnen mit der Entwicklung. <\/p>\n<\/blockquote>\n\n Es ist verlockend zu sagen: \u201eWir werden die neuesten KI-Analysen kaufen, die Widgets anschlie\u00dfen und RevOps l\u00f6sen.\u201c Doch Werkzeuge allein l\u00f6sen keine strukturellen Probleme, weil sie bestehende Probleme automatisieren, was bedeutet, dass schlechtes Design skaliert wird. <\/p>\n\n ERP, CRM, KI – die Leute denken, dass dies die L\u00f6sung ist. In Wirklichkeit sind es nur Werkzeuge. <\/p>\n\n Ich erlebe es immer wieder: Ein Unternehmen kauft SAP, weil es glaubt, damit seine Prozessprobleme zu l\u00f6sen, und das tut es nicht. Es kommt darauf an, wie Ihre Preisgestaltung, Vertr\u00e4ge, Nutzungsverfolgung, Rechnungsstellung und Ihr Kundensupport miteinander verbunden sind. K\u00fcmmern Sie sich also zuerst um das Design. Dann werden Ihre Analysen n\u00fctzlich sein und Ihr KI-Projekt k\u00f6nnte die Investition tats\u00e4chlich wert sein. Sonst haben Sie nur einen Haufen teurer Software gekauft, die ein kaputtes System nicht reparieren kann. <\/p>\n\n Ich sage voraus, dass die Rolle des Chief Revenue Architect in f\u00fcnf Jahren genauso \u00fcblich sein wird wie die des CFO oder CIO. Ums\u00e4tze m\u00fcssen entwickelt werden, und das erfordert jemanden, der sowohl die Mechanik von Gesch\u00e4ftssystemen als auch die \u00d6konomie des Wachstums versteht – eine Person, die in der Lage ist, Finanzen, Produkte und Technologie miteinander zu verbinden und zu entwerfen, wie die gesamte Struktur vorhersehbare, messbare Ergebnisse liefert. <\/p>\n\n Ich bin mir sicher, dass im Zeitalter von Revenue Intelligence jede Entscheidung dazu beitr\u00e4gt, wie der Wert durch Ihr Unternehmen flie\u00dft. Die Unternehmen, die diese Orchestrierung beherrschen, werden das n\u00e4chste Jahrzehnt anf\u00fchren. <\/p>\n<\/blockquote>\n\n Meine Botschaft an CEOs und Vorst\u00e4nde lautet also: Wenn Sie sich immer noch auf isolierte RevOps-Funktionen und uneinheitliche KPIs verlassen, sind Sie im R\u00fcckstand. Wenn Sie niemanden haben, der f\u00fcr die End-to-End-Umsatzarchitektur verantwortlich ist, riskieren Sie Leckagen, Fehlanpassungen und unzureichende Leistungen. Entwerfen Sie Ihr System, bevor Sie Ihren Vertrieb skalieren. <\/p>\n\n Unternehmen, die die Revenue Architecture einst als Optimierungsprojekt betrachteten, verlassen sich heute darauf, dass sie den Kern ihrer finanziellen Stabilit\u00e4t bildet. Die eigentliche Frage f\u00fcr Ihr Unternehmen ist nicht, ob Sie einen Chief Revenue Architect brauchen, sondern wie schnell Sie einen solchen an Bord holen k\u00f6nnen. <\/p>\n\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Lassen Sie uns \u00fcber Geld sprechen. Nicht in flapsiger Motivationssprache, sondern in kalten, harten Dollars und dar\u00fcber, wie Unternehmen diese auf dem Tisch liegen lassen, weil sie den Umsatz als eine Abteilungsaufgabe behandeln, anstatt ihn systemweit zu planen. Wir bei CLARITY haben mit Firmen zusammengearbeitet, die ein “RevOps-Team” eingestellt haben, um dann festzustellen, dass sie […]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":10285,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"content-type":"","footnotes":""},"categories":[304],"tags":[317],"class_list":["post-10284","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-category-thought-leadership","tag-einnahmen"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10284","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10284"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10284\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":15471,"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10284\/revisions\/15471"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/10285"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10284"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=10284"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=10284"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Betrachtung der Einnahmen als System<\/h2>\n\n
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Wenn Sie Werkzeuge skalieren, skalieren Sie auch Probleme <\/h2>\n\n
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<\/figure>\n\nDie Zukunft der F\u00fchrung bei den Einnahmen <\/h2>\n\n
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