{"id":10947,"date":"2022-12-07T15:11:00","date_gmt":"2022-12-07T15:11:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.clarity.cx\/blog\/abonnement-modell-teil-1-von-der-dienstleistungsbranche-lernen\/"},"modified":"2026-01-14T14:34:31","modified_gmt":"2026-01-14T14:34:31","slug":"abonnement-modell-teil-1-von-der-dienstleistungsbranche-lernen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/blog\/abonnement-modell-teil-1-von-der-dienstleistungsbranche-lernen\/","title":{"rendered":"Abonnement-Modell. Teil 1. Von der Dienstleistungsbranche lernen."},"content":{"rendered":"\n

Die Weltwirtschaft hat sich im Laufe der Zeit mit der Einf\u00fchrung von Innovationen und Technologien weiterentwickelt. Das Abonnementmodell gibt es schon seit einiger Zeit, wobei die Medienbranche, die seit Jahrzehnten Zeitungsabonnements verkauft, Pionierarbeit geleistet hat. Abrechnungsl\u00f6sungen entstanden aus den Dienstleistungsbranchen wie Versorgungs- und Telekommunikationsunternehmen, die eine Automatisierung der verbrauchsabh\u00e4ngigen Kundenabrechnung ben\u00f6tigten. Jetzt sehen wir, wie Abonnement- und verbrauchsbasierte Modelle zusammenkommen, was den Unternehmen die M\u00f6glichkeit gibt, Gesch\u00e4ftsmodelle zu monetarisieren, die es den Kunden erm\u00f6glichen, den Dienst zu abonnieren und ihn auf der Grundlage des tats\u00e4chlichen Verbrauchs zu bezahlen und f\u00fcr den tats\u00e4chlichen Wert zu zahlen, den der Kunde aus dem Dienst zieht. Ein Abonnement ist eine bestimmte Verpflichtung f\u00fcr einen bestimmten Zeitraum. Der Grundgedanke ist, dass die Kunden diese Verpflichtung beenden k\u00f6nnen, sobald sie keinen Nutzen mehr aus dem angebotenen Dienst ziehen. Ich glaube, dass wert- und ergebnisorientierte Gesch\u00e4ftsmodelle die Zukunft des Abonnementgesch\u00e4fts<\/a> sind. <\/p>\n\n

Wie haben sich Abonnementprodukte in der Telekommunikationsbranche entwickelt?<\/h2>\n\n

Kehren wir zur\u00fcck zur Telekommunikationsbranche und sehen wir uns an, wie sich ihre Abonnementprodukte entwickelt haben. In der Vergangenheit haben Telekommunikationsanbieter Dienste verkauft. Das urspr\u00fcngliche Modell erlaubte es den Kunden, ein Telefon zu kaufen und die Dienste separat auszuw\u00e4hlen und f\u00fcr die tats\u00e4chlich verbrauchten Minuten, Nachrichten und Megabytes pro Monat zu bezahlen. Heute k\u00f6nnen Telekommunikationsanbieter Ihnen ein Paket von Diensten auf der Grundlage eines monatlichen Abonnements anbieten, bei dem Sie ein Telefon und eine bestimmte Anzahl von Diensten in der monatlichen Zahlung enthalten sind. So k\u00f6nnen Sie z.B. einen bestimmten Festbetrag pro Monat zahlen und erhalten daf\u00fcr das Recht, das iPhone zu nutzen und unbegrenzt Internet und Anrufe sowie 200 SMS zu t\u00e4tigen. <\/p>\n\n

\"Abonnementprodukte<\/figure>\n\n

Das ist f\u00fcr die Kunden bequemer und zeigt deutlich, wie viel der Kunde f\u00fcr sein Geld bekommt. Diese Art von Angebot erm\u00f6glicht es, eine bestimmte Zielgruppe mit relevanten Angeboten anzusprechen, die speziell auf ihre Bed\u00fcrfnisse zugeschnitten sind. <\/p>\n\n

Der gleiche Wandel vollzieht sich in vielen anderen Branchen<\/a>. Im B2C-Bereich gibt es bereits gute Beispiele wie die Medienbranche, die vom Verleih von Videokassetten und DVDs zu monatlichen Abonnements mit festen Kosten \u00fcbergegangen ist. Der Transportsektor bietet eine Vielzahl von nutzungsbasierten Diensten wie Carsharing, Elektroroller, Abonnements f\u00fcr \u00f6ffentliche Verkehrsmittel usw. Einzelhandelsprodukte werden in Abo-Boxen geb\u00fcndelt. Der gleiche Wandel vollzieht sich im B2B-Bereich, wo klassische Hersteller, die jahrhundertelang einmalige Produkte verkauft haben, damit begonnen haben, Software und erg\u00e4nzende Dienstleistungen einzuf\u00fchren, die auf Abonnementbasis verkauft werden. Einige von ihnen haben bereits die n\u00e4chste Stufe der Abonnement-Monetarisierung entwickelt, indem sie ihre klassischen Produkte als Service anbieten. <\/p>\n\n

Kunden suchen nach Leistung und Wert, anstatt ein Produkt zu kaufen. Das ist einer der Hauptgr\u00fcnde f\u00fcr den Wechsel vom Verkauf von Produkten zum Verkauf von Abonnements. F\u00fcr Hersteller erfordert dieser Wandel mehrdimensionale, komplexe L\u00f6sungen. Wenn Unternehmen beginnen, Produkte als Dienstleistung zu verkaufen, ergeben sich neue Probleme, die die Hersteller zu Entscheidungen zwingen, die es ihnen erm\u00f6glichen, die Rentabilit\u00e4t zu erhalten und gleichzeitig den Kunden einen Mehrwert zu bieten, damit sie die Dienstleistung weiterhin nutzen und f\u00fcr Abonnements bezahlen. <\/p>\n\n

Wenn Unternehmen zu einem abonnementbasierten Gesch\u00e4ft \u00fcbergehen? <\/h2>\n\n

Wenn Unternehmen zu einem abonnementbasierten Gesch\u00e4ft \u00fcbergehen, k\u00f6nnen ihre Einnahmen sinken, da sie von gro\u00dfen Vorauszahlungsvertr\u00e4gen zu kleineren monatlichen Geb\u00fchren f\u00fcr ein Produktabonnement \u00fcbergehen. Gleichzeitig steigen ihre Kosten, wenn sie in neue Funktionen und Infrastrukturen zur Unterst\u00fctzung ihrer neuen Dienste investieren. Ihre Gewinne sinken oder werden vielleicht sogar negativ. Jetzt erhalten sie keine gro\u00dfe Pauschalgeb\u00fchr f\u00fcr eine einmalige Transaktion, sondern monatliche Festbetr\u00e4ge und bieten zus\u00e4tzliche Dienstleistungen an, die ihre neue Art der Gewinnerzielung sind. Aus diesem Grund k\u00f6nnten die Einnahmen nach dem \u00dcbergang zu einem abonnementbasierten Modell anfangs sinken, w\u00fcrden sich aber langfristig positiv auf die Rendite auswirken. <\/p>\n\n

\"Technologie-as-a-Service<\/figure>\n\n

Die IT-Branche ist ein perfektes Beispiel f\u00fcr den \u00dcbergang vom klassischen einmaligen Softwareverkauf mit Vorauszahlungen zum Cloud-Abonnementverkauf auf der Grundlage wiederkehrender Zahlungen. Wir sehen viele Unternehmen wie Adobe, Microsoft, SAP und andere, die auf das Abonnementmodell umgestiegen sind oder sich gerade auf dem Weg dorthin befinden. <\/p>\n\n

Adobe zwang seine Kunden, auf ein Abonnementmodell umzusteigen, und dr\u00e4ngte die Besitzer von Dauerlizenzen durch die Einf\u00fchrung verschiedener attraktiver Produktpakete und zus\u00e4tzlicher Dienste zur Umstellung. Dies war ein risikoreicher Prozess, der sich kurzfristig auf den Gesch\u00e4ftsbetrieb und die finanzielle Leistung des Unternehmens auswirkte, sich aber langfristig positiv auf die Performance des Unternehmens auswirkte. <\/p>\n\n

\"Abonnement-basiertes<\/figure>\n\n

Ein weiteres Beispiel ist SAP, wo das Cloud-Abonnementmodell mit klassischer On-Premise-Software koexistiert und den Kunden einen reibungslosen \u00dcbergang und die Nutzung der neuesten Innovationen aus der Cloud erm\u00f6glicht, w\u00e4hrend sie gleichzeitig das Beste aus ihrer bestehenden Investition herausholen k\u00f6nnen. Dieser Ansatz f\u00fcr die Umstellung des Unternehmens birgt ein geringeres Risiko und gef\u00e4hrdet nicht die Performance des Unternehmens (wie im Beispiel von Adobe), erm\u00f6glicht es aber gleichzeitig nicht, das Wachstum im gleichen Tempo zu steigern. <\/p>\n\n

Derselbe Ansatz k\u00f6nnte auch von produzierenden Unternehmen verfolgt werden, die sich f\u00fcr eine mildere und sicherere Option entscheiden k\u00f6nnten, anstatt einen komplett risikoreichen Ansatz zu w\u00e4hlen.<\/p>\n\n

Im n\u00e4chsten Teil werden wir diese Optionen untersuchen und Empfehlungen geben, wie Sie den \u00dcbergangsprozess beginnen k\u00f6nnen und was f\u00fcr eine erfolgreiche Implementierung des Abonnementmodells erforderlich ist.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Die Weltwirtschaft hat sich im Laufe der Zeit mit der Einf\u00fchrung von Innovationen und Technologien weiterentwickelt. Das Abonnementmodell gibt es schon seit einiger Zeit, wobei die Medienbranche, die seit Jahrzehnten Zeitungsabonnements verkauft, Pionierarbeit geleistet hat. Abrechnungsl\u00f6sungen entstanden aus den Dienstleistungsbranchen wie Versorgungs- und Telekommunikationsunternehmen, die eine Automatisierung der verbrauchsabh\u00e4ngigen Kundenabrechnung ben\u00f6tigten. Jetzt sehen wir, wie Abonnement- und verbrauchsbasierte Modelle zusammenkommen, was den Unternehmen die M\u00f6glichkeit gibt, Gesch\u00e4ftsmodelle zu monetarisieren, die es den Kunden erm\u00f6glichen, sowohl den Dienst zu abonnieren und auf der Grundlage des tats\u00e4chlichen Verbrauchs zu bezahlen als auch f\u00fcr den tats\u00e4chlichen Wert zu zahlen, den der Kunde durch den Dienst erh\u00e4lt. <\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":10949,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"content-type":"","footnotes":""},"categories":[],"tags":[100],"class_list":["post-10947","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","tag-subscription-billing"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10947","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10947"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10947\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":10950,"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10947\/revisions\/10950"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/10949"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10947"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=10947"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.clarity.cx\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=10947"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}